ВХОД

ПРОЕКТ

ТЕОРИЯ

БИБЛИОТЕКА

Коновалов В.М.

Причины сопротивления инновациям

Можно выделить две группы причин, препятствующих внедрению инноваций. Первая группа связана с недостаточной эффективностью конкретной инновации и/или слишком большим риском получения отрицательного результата при внедрении. Понятно, что учет этих причин вполне оправдан, так как инновация, собственно, внедряется не ради процесса, а ради результата. Но к проблемам отбора инноваций вернемся в последующих разделах.

Вторая группа причин даже не препятствует, а, правильнее будет сказать, сопротивляется инновациям. Здесь всего 2, обратите внимание, ДВЕ причины:

А. Неправильное понимание ситуации.
Б. Боязнь, что в случае внедрения инновации произойдет ущемление личных интересов, в том числе и через 'незаслуженный' рост другого.

Возможно, что таких причин сопротивления инновациям можно насчитать больше. Их можно также структурировать иначе. Однако, как представляется, в конечном счете, все причины будут сведены к перечисленным выше. В целом ряде случаев эти причины переплетаются. Рассмотрим их 'в порядке поступления'.

Неправильное понимание ситуации

Неправильное понимание ситуации означает, что люди, от которых в определенной, а то и в решающей степени зависит судьба инновации, неадекватно оценивают сложившуюся ситуацию, и занимают по отношению к ней явно или скрытно негативную позицию. Зачастую это является следствием недостатка информации или ошибок инноватора, не сумевшего убедить потенциального партнера по коммерческому использованию инновации.

Одного руководителя довольно крупного машиностроительного предприятия из г.Брянска в течение целого года убеждали на 'паях' создать опытный образец принципиально нового патентно защищенного асфальтоукладчика. То есть, авторы патента совместно с заводскими конструкторами должны были разработать конструкторскую документацию, изготовить и испытать опытный образец. В случае успеха, а технология была апробирована в смежных областях строительства, это предприятие получало возможность фактически стать мировым лидером. Что в данных условиях означало бы расширение объемов производства для внутреннего и внешнего рынков, решение проблем финансовой устойчивости предприятия, переход к регулярной выплате более высокой заработной платы и т.д.

В дальнейшем ряд машин, основанных на новой технологии, можно было продолжить за счет создания дорожной техники, уплотняющей грунт и другие слои дорожной одежды.
Однако, было принято решение купить лицензию на выпуск асфальтоукладчика у известной немецкой фирмы. Мало того, что средств было затрачено значительно больше, но и истрачены они были на заведомо устаревшую конструкцию, уже снимаемую с производства в Германии.
Фактически 'сэконд - хэнд'.

Кстати, применение зарубежной уплотняющей техники при строительстве дорог в России малоэффективно. Дело в том, что она предназначена в основном для песчаных грунтов и основана на принципе вибрации. В России 86% насыпей существующих автодорог (по данным Санкт-Петербургского дорожного института) состоит из связанных грунтов. А в них эффективность вибротехники резко падает, особенно с увеличением глинистых частиц (для легкого суглинка в 4 раза).

Зачастую неправильное понимание ситуации базируется на естественном стремлении руководителя избежать ошибки. И это не удивительно. В истории немало примеров, когда ошибки приводили к краху даже крупные и, казалось бы, весьма удачливые компании. Например, уже упоминавшаяся компания 'Digital Equipment' в течение ряда лет была реальным конкурентом IBM. О склонности Digital к инновациям говорит тот факт, что компания создала один из первых персональных компьютеров. Но сделала одну стратегическую ошибку. Компания 'поставила' не на персоналки, а на сетевые серверы. Когда ошибка стала очевидной, было уже поздно.

И таких примеров можно привести массу. Э. Де Боно, известный ученый и автор книги 'Создай себе удачу' приводит свой ответ служащему правительственного бюро исследований и технологии Швеции, который попросил дать какие-нибудь 'плодотворные' идеи для технических изобретений. Де Боно предложил ему просмотреть доклады об обанкротившихся компаниях, считая эти документы готовым каталогом новых идей. Вот почему многие крупные компании идут по маркетинговому пути. Последовательно, по чуть - чуть, но под барабанный бой рекламы, внося улучшения и усовершенствования в свои продукты.

Неправильное понимание ситуации может быть результатом влияния ранее принятых решений, что связывает 'мозги и руки'. Примером подобного является тот же пример с 'Мустангом'. Поэтому вернемся к нему.

Более высоко стоящие управляющие далеко не разделяли убеждения Л.Якокки и его соратников относительно нового автомобиля. В частности, в реальности и перспективах рынка молодых покупателей. Кроме того, в памяти была свежа судьба одной 'не пошедшей' модели, что делало их предельно осторожными. Но еще более серьезной причиной оказалось то, что они уже связали себя решением об ассигновании гигантских сумм на переналадку фордовских конвейеров для других моделей. Л.Якокке стоило большого труда переубедить высших управляющих.

Российские предприятия не склонны к инновациям, особенно радикальным, по определению. Это неудивительно. Значительная часть действующего корпуса руководителей российских промышленных предприятий сформировалась в условиях директивной экономики, а об их 'привычке' 'бегать' от инноваций, мы уже говорили.
Кстати, в США к началу 60-х годов схожее отношение к инновациями было нормой. Правда тогда США 'почивали на лаврах', а не находились в том положении, в котором находится сейчас Россия. Фирмы 'ориентировались' на рынок до такой степени, что рекламным агентствам дозволялось формулировать идеи относительно новых продуктов.
Только отдельные компании, такие как IBM, уже упоминавшаяся Digital Equipment, Du Pont, United Technologies и некоторые другие продолжали заниматься серьезными инновациями. Они исходили из простой истины - надо удовлетворять запросы потребителей через конкурентное преимущество товаров и услуг, созданных с использованием инноваций.

Если уж дело пойдет о необходимости освоения производства новой техники, руководители российских предприятий предпочтут действовать старым, давно известным им способом. А именно, постараются купить за рубежом за счет государственных или внебюджетных средств лицензию на производство апробированной и, как правило, уже устаревшей техники. Дальше главное, чтобы рубль был 'послабее' и тогда современная техника будет 'не по карману' российскому потребителю.

Часто неправильное понимание ситуации является следствием приверженности к стабильности, понимаемой как отсутствие изменений. В связи с этим можно припомнить два случая. Первый произошел с известным физиком Энрико Ферми, участником известного Манхэттенского проекта по созданию американской атомной бомбы. Среди участников проекта регулярно проводился опрос относительно различных мировых событий. Например, допустим, вступит ли в войну Испания. После завершения проекта подвели итоги. Ферми получил титул 'Пророка', так как оказался прав в большинстве ответов на вопросы. При этом Ферми, исходя из теории, что человек ленив (т.е. склонен экономить усилия), ответил на все вопросы стандартно: 'Нет'.
Второй случай описывается в часто цитируемой в настоящей саге, книге Р.Уотермена 'Фактор обновления'. Его семья очень любит путешествия, новые впечатления и редко возвращается в те места, где уже были. За исключением местечка Кона-Вилидж на Гавайях, где, по мнению членов семьи Р.Уотермена, сохранилось 'неповторимое очарование'. Автор решил выяснить у управляющего, как удается поддерживать 'удивительное постоянство' в течение 15 лет. Оказалось, что изменения есть, так как меняется весь мир. Просто управляющие сохраняют лучшее из прошлого, изменяя в соответствии со временем. Р.Уотермен заключает: 'Они дают прекрасный пример обновления'.
Что можно заключить из этих двух примеров? Они дополнительное доказательство и так хорошо известных положений. Первое, экономить усилия, то есть избегать изменений - дело совершенно нормальное для человека. И второе, отсутствие изменений - это иллюзия, с которой необходимо распрощаться.

Боязнь ущемления личных интересов

Боязнь, что в случае внедрения инновации произойдет ущемление личных интересов характерно для любого человека, за исключением склонных к самопожертвованию ради 'высоких' идеалов или, наоборот, 'пофигистов'. В жизни все происходит до банальности просто. Маленькие интересы могут быть огромной преградой на пути больших дел. Эту проблему по значимости можно поставить в России на первое место. Да и на Западе, как показывает 'наезд' на Microsoft, зависть занимает не последнее место в мотивации поступков людей. Хотя публично это не высказывается. Обычно заявляется об общественном, а не личном интересе.

Рассматривать примеры мелкой зависти в настоящей работе не интересно. Это пусть литераторы, инженеры человеческих душ, описывают. Интереснее рассмотреть, например, роль так называемых 'головных отраслевых организаций'. С давних времен так повелось, что та организация, которая 'сидит' на проблеме, никогда не даст положительного заключения на разработку со стороны. Так поступали до распада СССР, так поступают в современной России. Такие 'головные' организации и своего рода 'контролеры', и разработчики.

Если перспективную инновацию 'проталкивают' со стороны, а у них 'за душой' ничего принципиально нового нет, значит, они, как разработчики, оказались не 'на высоте'. Значит, 'не отвечают' уровню поставленных задач. Вот это уже им 'минус'. Поэтому вполне понятно, что, например, российские дорожные 'головные' НИИ, как контролеры, будут любыми путями тормозить внедрение новой технологии строительства дорог. Они ведь охраняют 'свое кровное'. А соответствующие машиностроительные 'головные' НИИ - соответствующих конструкций машин.

В результате Российское дорожное агентство (Росавтодор) принимает 'Комплексную целевую программу развития и совершенствования дорожного машиностроения на 2000 - 2005 годы', в значительной мере ориентированную на воспроизводство западного 'сэконд - хэнда' в российских условиях. Для того, чтобы 'уравновесить' программу, придать ей 'национальный колорит', в ней декларируется необходимость использования в дорожном машиностроении потенциала оборонного комплекса. Если речь идет об использовании электроники, то, возможно, это и имеет какой-то смысл. Однако если речь идет об изготовлении на предприятиях 'оборонки' дорожной техники, то это положение весьма спорно.

Во времена перестройки на 'оборонку' возложили ответственность за создание оборудования для легкой и пищевой промышленности. Даже соответствующее гражданское машиностроительное министерство, Минлегпищемаш СССР, расформировали. Из этого ничего не вышло. Оборудование оказалось чрезмерно дорогим и, соответственно, неэффективным с экономической точки зрения. И породило анекдот, который вспоминает новый 'российский Паркинсон', Юрий Лужков, в своей известной лекции: 'на одном российском заводе стали делать мясорубки, ложки - плошки и прочую бытовую продукцию. Но что ни делали, получался автомат Калашникова'. И заключает: 'Тут самое смешное, что все это правда'.

Собственная практика также говорит, что размещать производство гражданской продукции на оборонном предприятии не имеет смысла. И, прежде всего, экономического. Какая продукция выдержит накладные расходы за 1000 процентов? И это, что называется, 'по знакомству'. В результате, за изготовление довольно простого оборудования весом менее 40 кг запрашивают по рыночной цене новой 'Оки'. Да и получится это оборудование похожим на пулемет 'Максим'. Помните, кинофильм 'Чапаев' и Анку - пулеметчицу?
Иное дело использование идей и конкретных научно - технических решений, используемых в 'оборонке'. Того, что получило название 'двойная технология'. Их действительно надо использовать в гражданском секторе. Но, что касается массовой конверсии, то здесь есть определенные опасения, основанные на практическом опыте. Все равно получается 'автомат Калашникова'.

Материал взят с сайта "Инвестиции"