ВХОД

ПРОЕКТ

ТЕОРИЯ

БИБЛИОТЕКА

Яков Фельдман

Асфальтовая топь и пластилиновая веревка

IT – сказка

1

Мы уже знаем, что Российская экономика состоит из трех неравных частей

1. Парагосударство - 10% занятых, 60% ВВП
2. Рынок - 5% занятых, 10% ВВП
3. Парарынок - 85% занятых, 30% ВВП

Мы уже знаем, что рынок развивается сам, парагосударство развивается при помощи гсударства, парарынок загнивает.

Политически это означает увеличение общей суммы богатства на фоне обнищания масс. Чревато взрывом. Подачки государства могут лишь оттянуть кризис, но не предотвратить его и даже не смягчить его когда он придет.

Мы уже знаем, что выход - в кардинальной модернизации парарынка - с опорой на внутренние ресурсы вопреки законам рынка. Это должны быть глубоко внутренние ресурсы - не министры и не директора, а "просто специалисты".

Такие ресурсы есть -это люди и компьютеры, лучшее использование тех и других.

Все это верно. И все-таки этой суммы идей еще не достаточно.

Чтобы вытащить мамонта из асфальтовой топи нужна пластилиновая веревка.

2

Вспомним Циолковского.Чтобы преодолеть земное притяжение нужно много горючего. Если взять в ракету много горючего, она не взлетит. Выход?

Нужно сделать ракету многоступенчатой и отбрасывать ступень за ступенью.

Во-первых, решение оказалось парадоксальным.

Во-вторых, инструмент стал меняться в процессе работы.

Веревка должна быть пластилиновой.

3

Я работаю на типичном предприятии из парарынка. Мне удалось рассмотреть вблизи процесс управления этим предприятием и вот что я выяснил.

1. Всех сотрудников предприятия можно разбить на три категории - исполнители, начальники среднего звена (далее - начальники) и высшие руководители (далее - руководство)
2. Каждый начальник имеет свою зону ответственности. Такие зоны покрывают все производство и не пересекаются. Внутри зоны конфликтов нет. Конфликты бывают только на стыках зон. Каждый начальник полностью в одиночку контролирует свою зону.
3. Исполнитель получает от начальника задание, выполняет его как можно быстрее тут же о нем забывает. У него нет памяти и предвидения, нет прошлого и нет будущего. Если он не полный идиот, то нереализованную на производстве энергию он тратит одним из следующих способов
• получает дополнительное образование и пытается стать начальником
• копает огород, солит огурцы, строит баню
• пьет горькую. Самый российский случай.
4. Руководство ставит общие цели (проекты), для каждой общей цели набирает цепочки зон, ставит локальные цели для каждой зоны, требует их достижения, разрешает конфликты на стыке зон.

4

Обратите внимание на то, что в этом механизме нет места для таких, казалось бы, привычных понятий теории управления как "ресурсы" и "эффективность".

Цель может быть достигнута или нет. Сколько ресурсов на нее было затрачено никому в точности не известно.То есть формально затрченные ресурсы подсчитываются - но только задним числом. И не для того, чтобы ими управлять - поздно уже. А для того чтобы их списать, то есть оправдать. Можно и эффективность подсчитать задним числом и убедиться что она плоха. Но управлять поздно.

Разница между управлением ресурсами и списанием ресурсов, между управлением эффективностью и и оценкой эффективности по факту примерно такая же как между расчетом полета баллистической ракеты и предсказаниями Нострадамуса.

5

Вспомним Птолемея, Коперника и знаменитое рассуждение о них философа И. Лакатоса.

Напомню, что в системе Птолемея для расчета движения планет пришлось вводить "эпициклы" - дополнительные поправки к формулам. Причем с каждым уточнением наблюдений приходилось добавлять эпициклы. Напротив в системе Коперника новые наблюдения вполне укладывались в старые формулы.

Лакатос ввел понятие о конкурирующих научных сообществах. Одно из них восходящее, другое нисходящее. Как определить где какое? Этот очень просто. Если теория опережает факты (случай Коперника), перед нами восходящее сообщество. Если факты впереди, а теория позади (случай Птолемея) перед нами нисходящее сообщество.

Вернемся к управлению производством. Если затраты считаются задним числом, если факты впереди, а теория следом, то перед нами нисходящее сообщество.

Такое сообщество не может быть эффективным.

6

Что же делать?

Некоторый намек могут дать международные стандарты. Например, для того чтобы получить сертификат ISO 9001 надо "описать по определенным правилам не менее 15 бизнес-процессов". Не надо пугаться слов "бизнес процессы". В сущности, бизнес процесс это все что делает человек в процессе производства для производства.

Если бы нам удалось эти процессы описать, если бы нам удалось вынуть информацию о происходящем из голов руководителей среднего звена, мы бы смогли промоделировать ситуацию, получить представление о ресурсах, попробовать управлять эффективностью. Без этого никакой информации о ресурсах нет, управление эффективностью невозможно.

Но система этому сопротивляется. Зачем? Почему? Как? И что с этим делать?

Проще всего обвинить руководителей среднего звена в злонамерености. Дескать, они хранят информацию при себе для того чтобы гарантировать свою незаменимость. И это отчасти верно. Но есть нюансы.

1. Вспомним об "информационной триаде" (I3) "образы - смыслы - сценарии". Производство отбирает людей ориентированных в первую очередь на образы, во-вторую на сценарии и только в-третью на смыслы. Такие люди не способны осмыслить происходящее сами. А помощи извне им ждать неоткуда. Следовательно они не смогут описать происходящее - ибо описание есть осмысление.
2. Если они даже получат такую помощь в осмыслении и опишут происходящее - это описание очень быстро устареет. Когда Форд придумал конвейер, он действительно описал все производственые операции. Но это было сто лет назад и производство тогда так быстро не менялось. Теперь, правда, есть компьютеры, и информацию в них можно поменять быстро. Но есть одна трудность. Несмотря на термин software то есть "мягкая часть" компьютерные программы не так просто менять как кажется. Содержание данных поменять легко, а вот структры данных трудно! А ведь мышление можно считать гибким только тогда, когда оно легко меняет свои структуры!

---

Вывод. В условиях современного быстро меняющегося производства при современных компьютерах и компьютерных программах не только трудно описывать бизнес процессы (из-за недстастка мощности осмысления), но и бессмыссленно это делать - из-за жесткости структур данных описания быстро стареют и гибкое практическое мышление не может ими воспользоваться.

---

7

8

Заключение

Итак, задача состоит в том, чтобы с доиндустриального уровня перетащить предприятие "парарынка" на стадию постиндустриальную, а еще лучше пост-пост-стадию. Менее амбициозные проекты - перейти на индустриальную стадию - обречены из-за "центробежного эффекта" отбрасывающего систему назад.

Мы уже указали два фактора, препятствующие скачку вперед. Это

1. Отсутствие достаточных мощностей осмысления и
2. Отстутствие гибких программных средств

Дальнейший текст можно рассматривать на правах рекламы.

1. Я уже создал некую виртуальную корпорацию, обладающую избыточной мощностью осмысления реальности и программными средствами повышенной гибкости
2. Я приглашаю обсудить со мной возможность вступления в эту корпорацию всех, кто чувствует в себе повышенную мощность осмысления реальности и всех у кого есть идеи относительно программных средств повышенной гибкости.
3. Я приглашаю стать клиентами этой корпорации всех, кто желает превести родное загнивающее доиндустриальное производство на пост- или пост-пост индустриальный уровень